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En quête de sens...

Ces dernières semaines, j'ai encore entendu, dans deux organisations différentes, des personnes perdues dans leur travail car elles manquent de sens à celui-ci: "Je ne sais toujours pas pourquoi la direction a pris cette décision qui bouleverse nos manières de faire", "Je ne comprends pas le sens de ma mission et en quoi ce que je fais aide à changer les choses." Le manque de sens est malheureusement souvent profond chez bon nombre de nos collaborateurs. Et si l'encadrement réussit bien souvent à présenter le "quoi", il peine à expliquer le"pourquoi". 

Entendons-nous bien, il ne s'agit pas pour le leadership de se justifier. Se justifier, c'est défensif. Il s'agit d'expliquer. Des collaborateurs qui comprennent mieux pourquoi on fait les choses, pourquoi l'organisation existe, pourquoi elle s'est choisie telle vision, pourquoi nous prenons telles actions, ont plus de chance d'atteindre les objectifs fixés et ce de manière plus efficiente. Si vous demandez à un collaborateur de prendre une action sans en donner le sens, il accomplira sa tâche avec plus ou moins d'efficacité. Si vous lui dites pourquoi vous en avez besoin, il pourra vous dire "Ah, c'est pour cela que tu en as besoin ? Mais alors,j'ai quelque chose de mieux pour toi." car il en aura perçu le contexte et le sens et pourra vous offrir des solutions auxquelles vous n'aviez pas pensé. Car personne ne ne connaît mieux le travail que celui qui le fait tous les jours.

Et, pour donner ce sens, il existe dans toute bonne organisation des fondamentaux auxquels nous pouvons relier. Ce sont les mission, vision et valeurs de l'organisation. Chacune de nos décisions, de nos actions ou de celles que nous demandons à nos équipes, doit pouvoir être reliée, directement ou indirectement, aux mission, vision et valeurs. Si ce n'est pas le cas, posez-vous sérieusement la question de leur pertinence. En montrant ce lien, nous donnons un sens à l'action,ce qui en augmentera l'efficacité et, bien souvent, l'efficience, et nous donnons vie à nos mission,vision et valeurs en les associant à des décisions, actions ou comportements concrets et spécifiques.

Aussi, lors de notre prochaine intervention à notre équipe, attachons-nous à donner une réponse à la question "Pourquoi?"         

"C'est la bienveillance qui sauvera le monde"

Ce n'est pas un hasard si j'ai choisi de dire un mot sur la bienveillance en ce début d'année et en lien avec notre newsletter de février qui parle également de Mission, Vision, valeurs. Comme Matthieu Ricard, essayiste, photographe et moine boudhiste, j'affirme aussi, clairement, que "c'est la bienveillance qui sauvera le monde."

La bienveillance est, d'après moi, une disposition de l'esprit, du coeur et de l'âme. Dans son sens le plus strict, et selon les dictionnaires Le Robert, c'est "une disposition favorable à l'égard de quelqu'un". C'est court... et déjà énorme. C'est, en effet, bien suffisant pour améliorer sensiblement l'ensemble de nos interactions avec nos proches, nos connaissances, nos clients, nos partenaires et tous ces inconnus que chacun(e) de nous croisera aujourd'hui sur sa route.

Mais le terme est plus riche. Car son origine latine "benevolens" (bene - volens) implique une volonté de vouloir le bien, ce qui fait dire à Wikipedia que la bienveillance est "la disposition affective d'une volonté qui vise le bien et le bonheur d'autrui". Et, en ce sens, on la retrouve au premier plan des vertus les plus fondamentales des grandes religions et philosophies.

Point de mièvreries ou d'angélisme non plus. Ni d'attitude de mouton docile. Montrer de la bienveillance à l'égard de tous et de chacun n'enlève rien à l'exercice de l'autorité, au respect de règles et de valeur, à l'exigence de justice. Simplement, je pars d'une disposition favorable et positive dans ma relation avec l'autre et, dans l'exercice de celle-ci, je vise tout autant son bien que le mien. Nous le savons d'ailleurs implicitement, un chef qui se préoccupe (dans le sens de "take care of") sincèrement de ses collaborateurs peut en attendre le meilleur. De même, si j'accorde le même soin à la relation que j'ai avec mes fournisseurs - dont je suis dépendant pour assurer la qualité de mes produits et services - qu'avec mes clients. Mais la vraie bienveillance ne résulte pas d'un simple calcul rationnel coût/bénéfice, C'est la qualité même de mes relations avec les autres qui est en jeu. Et celle que j'entretiens avec moi-même.

Qu'au cours de cette année 2021 qui reste marquée par le stress, l'inquiétude et la fatigue provoquées par la COVID-19, nous portions un regard bienveillant tout autant sur les autres que sur nous-mêmes. 

Résilience : nos solutions pour rebondir malgré les difficultés

Notre objectif est de vous proposer des solutions afin de vous aider à rebondir personnellement et professionnellement malgré le chaos dans lequel nous vivons actuellement et ce de manière à vous permettre de tenir le coup en cette fin d’année 2020 et de préparer l’avenir afin de rebondir en 2021.

Régulièrement utilisé ces derniers temps, le terme résilience est, tout comme notre monde actuel, en perpétuelle évolution. Si nous pouvons aisément trouver des références sur la résilience personnelle, les écrits sur la résilience professionnelle suite à des moments forts, changeant, incertains, complexes et ambigus sont moins nombreux.

Ce monde VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) caractérisé par des changements en permanence, une incertitude, un grand nombre de paramètres complexes ainsi qu’un manque de clarté provoquant de nombreuses interprétations, n’en est pour autant pas nouveau. Cet environnement que nous retrouvons dans cette période liée à la COVID remonte déjà à une vingtaine d’années et la bonne nouvelle c’est que des solutions existent déjà pour faciliter notre adaptation notamment grâce aux méthodes agiles mises en évidence par le secteur du logiciel informatique et adoptées par de nombreuses équipes-projets ou organisations.

Le concept de résilience, vulgarisée par le neuropsychiatre Boris Cyrulnik sur base des travaux de John Bowlby dans sa théorie de l’attachement (1960), peut être résumé par « ce processus complexe par lequel les blessés de la vie peuvent déjouer tous les pronostics », autrement dit, la capacité à vivre, à se développer en dépit de l’adversité.

En ce qui concerne la vie des entreprises bouleversées par les impacts de la crise sanitaire il s’agit de modifier la façon de produire, de s’organiser, de commercer et de manager de manière à soutenir ses collaborateurs. Au moment de reprendre leur poste, certains se sentiront désorientés par les nouvelles conditions de travail, l’omniprésence des consignes sanitaires, le port du masque, le réaménagement des lieux, les collègues absents ou malades, la distanciation…

L’important est de donner à la personne et à l’équipe un sens à l’épreuve qu’ils traversent, de les aider à mettre des mots sur ce qu’ils ont vécus et ce qu’ils vivent encore actuellement. Par la parole et l’écoute, ils vont déclencher le processus de transformation. Cette prise en charge par des « tuteurs de résilience » tels que psychologue, manager, coach et associations ont notamment permis de réduire de 90% les syndromes traumatiques liés aux attentats du Bataclan en France. « L’isolement et le silence sont la pire des choses. Les liens humains et les interactions sociales sont essentiels à la réparation » (Boris Cyrulnik, 2020).

Bonne nouvelle, la résilience peut s’apprendre !

C’est ce que nous vous proposons de découvrir lors de nos webinaires qui vous permettront de développer votre résilience.

Envie d’en savoir plus ? Contactez-nous au +32 497 41 14 73
 

Une crise qui "challenge" nos Résilience et Agilité

À côté des termes de coronavirus, de nécessité d'Agilité et de résilience, nous entendons aussi bien souvent parler de l'importance de se définir un mode "new normal". 

Alors, mythe ou réalité ? et d'abord de quoi s'agit-il ?

Loin d'être neuf, ce vocable a été utilisé pour la première fois en 2005 par Mrs. Sandman et Lanard lors de la crise provoquée par l'épidémie foudroyante de grippe aviaire, expliquant que cette crise pouvait être vue comme un moment d'apprentissage, d'expérience, qui nous offrait la possibilité d'établir une "nouvelle normalité" ("a new normal"). 
En 2008, le terme était à nouveau utilisé dans le cadre d'une autre crise, financière cette fois. Puis, dans les années qui ont suivi, lors de la profonde récession de 2008-2012.

La nouvelle normalité est donc cet état, suivant une crise, vers lequel individus, équipes et organisations tendent et qui diffère de la situation antérieure.

Or, lorsque l'on voit la succession des événements graves, des soubresauts financiers, économiques ou sociaux des dernières années, la normalité semble prendre un tout autre sens que ce que notre inconscient ou le passé nous souffle à l'oreille: un état stable et, de ce fait, rassurant.

Tout au contraire la nouvelle normalité constitue bien plus une adéquation continue à notre environnement, comprenant, par exemple, l'amélioration continue de nos processus.
C'est bien l'amélioration, l'innovation, la flexibilité et, de ce fait, le changement continu qui doivent devenir la "norme".

En ce sens, les initiatives qui

• aident individus et équipes à développer leurs résiliences personnelle, communautaire et organisationnelle;
• aident les organisations à tendre vers toujours plus d'Excellence et d'Agilité

sont plus que jamais d'actualité.

Les managers sont confrontés à une situation inédite.

Ils sont soumis à une forte pression pour relancer l’activité, certains collaborateurs sont inquiets, le mode d’organisation est à repenser avec le télétravail, la situation sanitaire reste incertaine…

Comment faire face ?

Les managers doivent gérer l’anxiété des équipes, nourrie par une situation sanitaire moins bonne qu’espérée.

Il s’agit de revisiter les priorités stratégiques et d’importants efforts d’adaptation sont à fournir.

Le télétravail, en tout ou en partie, devient « le nouveau mode de travail normal » avec lequel il faudra compter et qui implique de trouver un mode d’organisation pérenne dans l’équipe.

12 astuces pour redémarrer :

1. Comprendre les enjeux stratégiques de l’entreprise et s’y adapter tout en préservant le plus possible les équipes (équilibre entre résultats financiers et bien-être du personnel).
2. Davantage prioriser les sujets car tout ne pourra pas être poursuivi, faute de budgets de temps, de débouchés…
3. Avec son équipe, le manager doit identifier ce qui peut encore être fait, les marges de manœuvres qui restent dans les prochains mois, ce qu’il faut annuler, modifier, différer.
4. Remotiver les équipes : dans un contexte aussi compliqué, comment susciter l’engagement des équipes, éviter le découragement, l’attentisme ?
   Les objectifs fixés en début d’année sont en général inatteignables, aujourd’hui, c’est donc sur des projets identifiés comme prioritaires qu’il faut resserrer les rangs.
   Mais ce n’est pas facile quand tout est encore très flou dans l’entreprise. Il est aussi possible de remotiver les collaborateurs en leur donnant des missions à très court terme en attendant de pouvoir viser à plus longue échéance
5. Dans tous les cas, jouez la transparence, il faut éviter la langue de bois, donnez les informations dont vous disposez et si vous ne savez pas, dites-le
6. Repenser l’organisation : grande réunion d’équipe avec la méthode Kiss (Keep, Improve, Stop, Start) ; après les expériences des mois passés, que faut-il garder, améliorer, jeter, ou expérimenter ?
7. Il faut écouter les angoisses des uns et des autres mais aussi fixer la nouvelle feuille de route, la nouvelle organisation, la nouvelle réalité du service.
8. Prendre soin des collaborateurs : ne pas faire table rase du passé, conserver les rituels qui ont bien fonctionné est une bonne idée (courtes réunions le matin) mais rien n’interdit d’en inventer d’autres.
9. Le manager doit accorder des temps individuels à chacun, en plus des temps collectifs dans cette situation compliquée, pour resserrer les liens, identifier d’éventuelles difficultés
10. Les experts mettent en garde sur le surmenage, en particulier pour les télétravailleurs enclins à oublier les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle et qui vont être soumis à une forte pression des résultats ces prochains mois.
    Comme des sportifs qui s’ils reprennent l’entrainement à fond au retour des congés, risquent le claquage musculaire, les collaborateurs peuvent souffrir d’un redémarrage trop brutal.
11. Réfléchir à l’évolution des compétences : le COVID-19 a chamboulé de nombreux métiers, bouleversé les façons de travailler. 
    Si, avec les évolutions de l’entreprise, les missions des équipes changent, le manager devra aussi s’assurer que les collaborateurs ont bien les outils et les compétences requises. Et cela vaut de même pour les managers. Certains devront développer des nouvelles compétences managériales qui vont de pair avec l’évolution des organisations, apprendre par exemple à susciter l’engagement, à faire confiance, à donner l’exemple, à gérer des équipes à distance
12. S’organiser pour prendre du recul : se réserver par exemple une demi-journée par semaine est essentiel pour bien analyser la situation, réfléchir sur les décisions à prendre, se questionner sur sa propre action, et, plutôt que de subir une situation difficile, identifier les opportunités qu’elle peut offrir.

Pilgrim Support accompagne les entreprises dans leur transformation.

Nous pouvons vous aider à redéfinir vos priorités et votre stratégie, notamment grâce à l’apport du Design Thinking *. Nos programmes de conscientisation, de formation, de coaching, d’accompagnement sont les réponses à vos questions de ce jour.

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(*) Le « Design Thinking » - en français « Conception créative » - est une approche de l'innovation et de son management qui se veut une synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive.